O Pensamento A3 e a Solução de Problemas (O Lean na Melhoria dos Processos) – Parte I

Por Wilson Barreto*

“A melhoria, ato de tornar as coisas melhores do que o seu estado atual, só pode ocorrer após uma pessoa ter descoberto e entendido a plena natureza de um problema atual.”

Shigeo Shingo

As Origens

É observado atualmente que grande parte das organizações modernas ou de classe mundial busca incessantemente melhorar seu desempenho, pois é consenso que para se diferenciar e obter sustentabilidade não é mais suficiente apenas a qualidade do produto. O grande desafio, hoje, é a geração de valor para o cliente, fato este conseguido quando as organizações aprendem a olhar para os seus processos e a partir dessa “olhada” descobrem que a melhoria dos mesmos passa obrigatoriamente por uma metodologia bem estruturada de solução de problemas. Porém, a grande maioria não obtém sucesso consistente na atividade de resolver problemas que encontram em seus processos. Essa atitude de “fracasso” criou a conhecida – e até certo ponto valorizada – cultura de “apagar incêndios”, onde muitas são excelentes  e, consequentemente,  não obtém êxito em desenvolver uma cultura – bem mais saudável que a anterior – de resolver problemas organizacionais a ponto de evitar com probabilidade quase nula a sua recorrência.

Acreditamos que a aplicação de uma metodologia de solução de problemas pode melhorar bastante a capacidade dos membros da organização em enxergar os problemas existentes em seus locais de trabalho estimulando, assim, a colaboração e a aprendizagem organizacional.

O Pensamento A3 é um componente básico do Lean Production (Produção Enxuta) e segundo os autores Durward K. Sobek II e Art Smalley em seu livro “Entendendo o Pensamento A3”, “Surgiu à medida que o pessoal da Toyota encontrou problemas ou oportunidades, ‘solucionou’ os problemas de maneira agressiva e sistemática para encontrar uma maneira melhor de trabalhar e, então, verificou rigorosamente que esta nova maneira se tornava o modo padrão de fazer o trabalho; caso contrário, a solução de problemas e a verificação continuam até que o problema seja resolvido satisfatoriamente.”

É de relevância citar aqui o que comenta John Shook em seu livro “Gerenciando para o aprendizado”, no que diz respeito à forma como foi implementado o Pensamento A3 na Toyota. Nas palavras do autor:

Na Toyota, nunca houve um objetivo declarado de ‘implementar o processoa A3’. Em vez disso, o A3 emergiu como um método por meio do qual foram unidos dois importantes processos de gerenciamento do trabalho: hoshin kanri (gerenciamento estratégico) e resolução de problemas. No nível empresarial macro, o hoshin kanri alinha metas e objetivos organizacionais com operações e atividades, enquanto no micro, ou nível individual, a resolução formalizada de problemas gera o aprendizado operacional. O processo A3 combina e incorpora ambos.

Entretanto, a real origem está mesmo é na metodologia desenvolvida por Walter Shewhart, na Bell Labs, na década de 1920, que depois foi divulgada por William Edwards Deming. Esta metodologia é o famoso ciclo Planejar, Executar, Verificar, Agir – PDCA (sigla em inglês para Plan, Do, Check, Act).

Conceito

Antes de apresentarmos o conceito de Pensamento A3, vamos responder a duas perguntas importantes: O que é um problema? E o que é um relatório A3?  Uma excelente definição é apresentada por Shook (obra citada acima), onde um problema é qualquer desempenho diferente do desejado ou do padrão em qualquer dado momento. Um fato importante, ressaltado por Shook e que nós concordamos, é que conhecer o conceito de problema pode não ser muito proveitoso; o que é realmente importante é a percepção de que um problema representa uma barreira para que a organização consiga atingir suas metas. Portanto, é de extrema importância perceber a relação entre a solução do problema e a melhoria e entre melhoria do padrão. Analisando superficialmente essa relação podemos concluir – uma análise mais profunda também valida a afirmativa a seguir – que solucionar um problema implica em uma melhoria e que também essa melhoria pode gerar um novo padrão.

Relatório A3 é uma ferramenta onde problema, análise, ações corretivas e plano de ação são escritos em apenas uma das faces de uma única folha de papel tamanho internacional A3 (297 x 420 mm), normalmente utilizando-se gráficos e figuras. Portanto, o relatório A3 é a ferramenta que se utiliza o autor (da solução) para apresentar de forma sintetizada e organizada a solução encontrada para o problema; muitos autores gostam de enfatizar que um relatório A3, além ser uma representação do ciclo PDCA, conta a história do problema, como será resolvido (plano de ação) e como saberemos que as melhorias foram implementadas (acompanhamento).

Respondidas as perguntas, agora vamos ao conceito de Pensamento A3, utilizando-se mais uma vez da obra de Shook. Diferentemente do relatório A3, o Pensamento A3 não é uma simples ferramenta, e sim um processo onde a organização aprende, desenvolve os seus talentos e entende e aprende a usar o ciclo PDCA.

Por enquanto vamos ficando por aqui, na segunda parte abordaremos os elementos do Pensamento A3 e sua aplicabilidade na solução de problemas.

* Wilson Barreto é engenheiro eletricista com MBA em Gestão de Pessoas pela FGV. Atualmente trabalha em uma grande multinacional, sendo responsável pela capacitação Lean. Contatos: wbar59@gmail.com

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